Clinical marketing a sprzedaż I - dynamika

Kontynuacja publikacji: Clinical marketing w funkcji farmako-ekonomicznej

Clinical marketing otwiera przed produktem możliwość rynkowego startu z pole position. Pole position trzeba wywalczyć jeszcze przed wyścigiem i tym właśnie działania clinical marketingu różnią się od potocznie stosowanych metod.

Na wstępie została postawiona teza, że clinical marketing otwiera przed produktem możliwość rynkowego startu z pole position. Pole position trzeba wywalczyć jeszcze przed wyścigiem i tym właśnie działania clinical marketingu różnią się od potocznie stosowanych metod. Clinical marketing koncentruje się na niszach, które niesie w swoim potencjale sam produkt, a które nie zawsze zostały docenione przez konkurencję. Rozległość oraz charakter owych nisz zależą od produktu oraz działań konkurencji. Wyznaczone deskryptory służą jego pozycjonowaniu na rynku w homogenicznych segmentach.

W tej publikacji skupimy się na efektywności sprzedaży oraz wkładu jaki niesie za sobą clinical marketing również w kwestiach psychograficznych mających na nią szczególny wpływ. Jak już opisywałem to w poprzednich rozdziałach, clinical marketing przygotował przed wprowadzeniem produktu na rynek dwa istotne elementy:
-moduły (amunicję marketingową o charakterze wsparcia sprzedaży, skoncentrowaną na aspektach osiągnięcia pole position)
-publicity (atmosferę oczekiwania na coś nowego. To bardzo ważny element. To, że produkt staje się dobrem już oczekiwanym na rynku jest istotnym elementem strategii clinical marketingu)
O ile atmosferę można budować wcześniej, zanim produkt zostanie wprowadzony, o tyle szerokie działania pr jak i sprzedażowo-marketingowe pozostają w zawieszeniu do godziny “0”. Jednak w godzinie “0” rynek chętnie przerwie sen pamiętając, że zapowiadano nowe wydarzenie na scenie farmaceutycznej (Pamiętacie Państwo kolejne wdrożenia Windowsów i towarzyszący im gwar? Czy ktokolwiek pytał wtedy ile dziur ma nowy system?) Na tym etapie liderzy opinii aktywują działania, a firma “rozsiewa” już “przecieki” (odpowiednio zakodowane informacje). Liderzy opinii zaczynają szeroką aktywność publiczną we wskazanym środowisku, członkowie wsparcia kręgów opiniotwórczych również stopniują informacje. Uzyskujemy w ten sposób efekt odpowiedzi zaspakajania oczekiwania rynku na potrzebę poznania naszego produktu.

Patrząc na to zjawisko od strony ekonomicznej różnica polega na tym, że pierwszymi nabywcami nie są tylko innowatorzy (małe kilka procent), lecz także wcześni naśladowcy (nawet kilkanaście punktów procentowych) oraz tzw. wczesna większość, holistycznie oceniana nawet do ponad 30%. Dzieje się tak dlatego, że dla innowatorów produkt, niezależnie od przecieków informacyjnych pozostaje faktycznie nowym. Mają oni zatem motywację do zastosowania go jako pierwsi. Podobnie ma się sytuacja z wczesnymi naśladowcami, osobami podążającymi za nowymi trendami lecz nieco ostrożniej. Co jednak jest najistotniejsze, udział w początkowej sprzedaży ma też wczesna większość. Łączny odsetek wymienionych grup ocenia się nawet do 50% targetu. Jak na początek to raczej sporo. Pamiętajmy, że mówimy tu o procesach, które kształtują zachowania (nabywców, klientów, prescriberów) jeszcze przed wprowadzeniem produktu i tuż po inauguracji. Bez działań clinical marketingu moglibyśmy liczyć na co najwyżej kilka punktów procentowych na starcie. I dokładnie tak to pokazuje dość powszechna reguła rynkowa świadcząca chociażby o tym, że każdy kolejny lek generyczny z założenia ma około 5% po wejściu na rynek. To stereotyp i wymówka.
Należałoby zatem zadać pytanie z czego może wynikać “wczesna” bezczynność organizacji wprowadzających kolejne produkty? Oczywiście inny będzie charakter działań firmy innowacyjnej, a inny generycznej. Jeszcze inaczej postąpimy z procesem repozycjonowania. Ale zasady clinical marketingu biorą to pod uwagę. Możliwość efektywnej determinacji sprzedaży pośród 5% czy też dla około 50% targetu moim zdaniem jest grą wartą świeczki.
Zjawiskiem pozwalającym na osiągnięcie tego efektu jest zasada działania świadomości jednostki, jej mapa percepcji. Jak to działa? Zazwyczaj unikamy ryzyka. Np: jadąc na spotkanie biznesowe, trasą z Warszawy do Białegostoku, mijamy kilka restauracji. Jednak nie zatrzymujemy się w nich. Dlaczego? Badania pokazują, że unikamy ryzyka. Wybieramy mniejsze zło (często tak postępują wyborcy podczas wyborów politycznych). Wolimy zatem stanąć w McDonalds bo niezależnie od wartości pokarmów tam serwowanych jesteśmy spokojni o posiłek, odczuwamy komfort bezpieczeństwa unikając ryzyka. Wiemy, że nic złego się nie wydarzy z naszym żołądkiem, wiemy że nie spotkamy tam “elementu po piwku” wiemy, że jest czysta toaleta. Unikamy ryzyka przed nowym więc dokonujemy kompromisu, dania będą proste ale za to znane nam i bezpieczne. Podobny schemat zachowań działa w stosunku do wszelkich produktów czy też usług. Dzięki pozytywnym w wydźwięku przeciekom informacji o odpowiedniej strukturze i kodowaniu, powodujemy, że ci którzy czekali na rynkowe dowody korzyści płynących z produktu (pragną uniknąć ryzyka), są postawieni własną świadomością w sytuacji kiedy te dowody już dokonały działania w ich percepcji, w ich sposobie postrzegania. Nowe przestaje być nowym. Staje się bezpiecznym i użycie go nie powoduje poczucia podejmowania ryzyka.
Clinical marketing określa zatem charakter dynamiki startu produktu na rynku. Określa potencjał pozwalający rozszerzyć grupę docelową o wysokim potencjale jak i natychmiastowej reakcji sprzedażowej o skali znacznie przekraczającej stereotypowe zachowania firm.
Przejdźmy zatem do początkowego pytania i zastanówmy się na tym co clinical marketing może nam dać po godzinie “0”. Jak spowodować aby zarówno lekarze jak i farmaceuci stali się samoistnie ambasadorami naszego produktu?
Clinical marketing można by porównać do katapulty wystrzeliwującej samoloty na lotniskowcu. Jeśli zadziała ona wyjątkowo słabo (wadliwie), prawdopodobnie samolot spadnie zaraz po starcie do wody, a sam lotniskowiec dokona reszty zniszczenia taranując go. Załoga prawdopodobnie podzieli los maszyny. Jeśli katapulta zadziała nieznacznie słabiej od zakładanego optymalnego poziomu siły wyrzutowej, to samolot po opuszczeniu pokładu nie osiągnie wymaganej prędkości i grozi mu wodowanie. Może być to przyczyną zakłócenia przebiegu procesu startu i może być przyczyną katastrofy. Może się jednak okazać, że samolot ma w sobie na tyle mocy i potencjału, że dzięki własnemu napędowi w końcu wzniesie się i w końcu po zachwianiach równowagi i nośności poszybuje na wyznaczony kurs. Clinical marketing zakłada, że katapulta zadziała z maksymalną przewidywaną siłą pozwalając na bezpieczny start samolotu i planowe wejście na pułap i kurs ku drodze do wyznaczonego celu.
Dynamika startu to najistotniejszy element wprowadzenia produktu. Dzięki temu można wyznaczyć przybliżoną funkcję określającą poziom sprzedaży. Taka oscylacja pozwala na określenie właściwego zatowarowania aptek i nie dopuszczenie do nagłego wzrostu sprzedaży, który mógłby wyrządzić naszej firmie wiele szkód. Nieprzewidziany, nagły wzrost sprzedaży generuje straty. Brzmi to paradoksalnie, a jednak. Kilka słów wyjaśnienia. Wyobraźmy sobie statyczny liniowy przebieg funkcji sprzedaży o stabilnym charakterze wzrostowym, który poniekąd pomaga w określeniu dynamiki kanałów zaopatrzenia. Nagły, nieprzewidziany wzrost krzywej sprzedaży powoduje szybkie wyczerpanie zapasów naszego produktu w aptekach co jest zazwyczaj dodatkowo potęgowane niewydolnością jak i inercją kanału hurtowego. Skoro jednak zapasy naszego produktu w aptece zostały wyczerpane klienci determinujący popyt powodują narastające zjawisko substytucji zwanej w żargonie farmaceutycznym switchem. Ponosimy zatem znaczne koszty dystrybucji, reklamy, publicity, a wszystko po to, żeby wzmocnić konkurencję.
Clinical marketing pozwala na określenie dynamiki startu produktu oraz zabezpieczenia odpowiedniego poziomu dystrybucji. Ten element oznacza optymalizację zarządzania ryzykiem na akceptowalnym dla organizacji poziomie.

Dziękuję

Maciej Jędrzejowski

Ciag dalszy w publikacji: Clinical marketing a sprzedaż II - komunikacja